麻江县茅台酒回收18年茅台酒回收服务好信誉，高改制成为上市公司后，茅台集团以此为契机，继续深化企业内部改革、不断转换经营机制，相继推出了企业领导层年薪制、中层干部末位淘汰制、一年一聘制、职工岗位绩效工资制等一系列内部管理制度和内部机制的改革措施，在决策、用人、用工、分配、激励、约束等机制上也更为规范，极大地调动了各层级员工的积极性，增强了企业发展活力。
麻江县茅台酒回收18年茅台酒回收服务好信誉，改制成为上市公司后，茅台集团以此为契机，继续深化企业内部改革、不断转换经营机制，相继推出了企业领导层年薪制、中层干部末位淘汰制、一年一聘制、职工岗位绩效工资制等一系列内部管理制度和内部机制的改革措施，在决策、用人、用工、分配、激励、约束等机制上也更为规范，极大地调动了各层级员工的积极性，增强了企业发展活力。
同时，茅台集团按照“立足主业，一品为主，多品开发，做好酒的文章；一业为主，多种经营，走出酒的天地”的发展战略，不断探索国有企业发展新路子，利用“茅台”的品牌效应，采取兼并、联合、收购等方式，开辟了一条靠品牌低成本扩张的发展道路。1998年年底，茅台集团正式兼并了“习酒”；1999年，又控股原遵义啤酒厂、组建茅台啤酒公司；2000年至2001年，相继收购、兼并河北昌黎葡萄酒厂及贵州省地方名酒“怀酒”，参股交通银行、南方证券、清华大学国际技术转移中心等，有力推动了集团所有制结构、产权结构的多元化，促进了体制创新。
管理创新
——向新高度的攀登
麻江县茅台酒回收18年茅台酒回收服务好信誉，管理出效益，管理无止境。贵州茅台地处山沟，但他们并不囿于山寨的闭塞，而是两眼向外，面向全国，面向世界，向管理的新高度攀登。
季克良认为，茅台酒厂的企业形象，是靠质量与效益支撑起来的。要真正继承创新茅台酒工艺，只能沿着自己有特色的管理路子，走质量效益型的道路。
多年来，按照市场需求，茅台集团不断加强管理进行技术改造，努力扩大茅台酒的生产规模，抢占市场份额。
为了进一步强化对营销人员的管理和培训力度，提高营销队伍的思想素质和业务素质，转变营销观念，降低营销成本，提高营销质量。按茅台集团公司要求，销售公司和股份公司签订营销风险责任制合同，并制定了相应的实施细则与销售管理方法，确保销售环节畅通，服务优质高效，促进市场健康发展。
加强质量管理，确保*品质是茅台公司发展的重中之重。一直以来，茅台公司始终视质量为企业的生命，视质量为品牌的灵魂，视质量为承载国酒大厦的基石，坚持“以质求存、质量第一、继承创新”理念，确保茅台酒的*品质。
茅台集团不仅将市场战略视为单向的“对外工作”，并且辩证地把企业产品质量战略的“对内工作”也当作市场战略的子系统与重要组成部分，努力使两方面的工作相得益彰。
他们始终恪守着5公斤粮食生产1公斤酒的粮耗比例和国酒必须生产存放5年以上才能出厂的传统“铁律”，绝不动摇。还通过广泛开展劳动竞赛和QC小组活动，引导职工树立质量意识，确保产品质量的提高。上甑对手赛、晾堂操作赛、制曲能手赛、包装能手赛等，都是茅台长期使用的加强员工业务能力的有力措施。据了解，每年有80％以上的生产班组参加QC小组活动，有许多QC小组成果获省部优奖，不少班组还获得国优QC小组奖，企业也多次获得全国QC小组活动优秀企业称号。
一个有责任的企业应是高度重视环保的企业。茅台公司坚持茅台酒生产与环境协调的理念，加大环境治理的力度，尽量减小生产过程及管理各环节对环境的影响，提高员工环境保护意识，实现了经济效益、社会效益、环境效益的统一。
麻江县茅台酒回收18年茅台酒回收服务好信誉，茅台酒不可易地生产，不可克隆，不可复制，其根本原因在于具有的资源垄断性，拥有的得天独厚的酿造环境。活跃的“微生物群”参与茅台酒的生产发酵，使得茅台酒的香气成分多种多样。为使它们不遭破坏，茅台集团将分散式燃煤烤酒改为集中式锅炉供汽烤酒，投资96万元购买安装高效麻石水膜除尘器与锅炉同步安装使用，2001年投资100万元安装了脱硫装置。
同时，茅台集团按照“立足主业，一品为主，多品开发，做好酒的文章；一业为主，多种经营，走出酒的天地”的发展战略，不断探索国有企业发展新路子，利用“茅台”的品牌效应，采取兼并、联合、收购等方式，开辟了一条靠品牌低成本扩张的发展道路。1998年年底，茅台集团正式兼并了“习酒”；1999年，又控股原遵义啤酒厂、组建茅台啤酒公司；2000年至2001年，相继收购、兼并河北昌黎葡萄酒厂及贵州省地方名酒“怀酒”，参股交通银行、南方证券、清华大学国际技术转移中心等，有力推动了集团所有制结构、产权结构的多元化，促进了体制创新。
管理创新
——向新高度的攀登
管理出效益，管理无止境。贵州茅台地处山沟，但他们并不囿于山寨的闭塞，而是两眼向外，面向全国，面向世界，向管理的新高度攀登。
季克良认为，茅台酒厂的企业形象，是靠质量与效益支撑起来的。要真正继承创新茅台酒工艺，只能沿着自己有特色的管理路子，走质量效益型的道路。
多年来，按照市场需求，茅台集团不断加强管理进行技术改造，努力扩大茅台酒的生产规模，抢占市场份额。
为了进一步强化对营销人员的管理和培训力度，提高营销队伍的思想素质和业务素质，转变营销观念，降低营销成本，提高营销质量。按茅台集团公司要求，销售公司和股份公司签订营销风险责任制合同，并制定了相应的实施细则与销售管理方法，确保销售环节畅通，服务优质高效，促进市场健康发展。
加强质量管理，确保*品质是茅台公司发展的重中之重。一直以来，茅台公司始终视质量为企业的生命，视质量为品牌的灵魂，视质量为承载国酒大厦的基石，坚持“以质求存、质量第一、继承创新”理念，确保茅台酒的*品质。
茅台集团不仅将市场战略视为单向的“对外工作”，并且辩证地把企业产品质量战略的“对内工作”也当作市场战略的子系统与重要组成部分，努力使两方面的工作相得益彰。
他们始终恪守着5公斤粮食生产1公斤酒的粮耗比例和国酒必须生产存放5年以上才能出厂的传统“铁律”，绝不动摇。还通过广泛开展劳动竞赛和QC小组活动，引导职工树立质量意识，确保产品质量的提高。上甑对手赛、晾堂操作赛、制曲能手赛、包装能手赛等，都是茅台长期使用的加强员工业务能力的有力措施。据了解，每年有80％以上的生产班组参加QC小组活动，有许多QC小组成果获省部优奖，不少班组还获得国优QC小组奖，企业也多次获得全国QC小组活动优秀企业称号。
一个有责任的企业应是高度重视环保的企业。茅台公司坚持茅台酒生产与环境协调的理念，加大环境治理的力度，尽量减小生产过程及管理各环节对环境的影响，提高员工环境保护意识，实现了经济效益、社会效益、环境效益的统一。
茅台酒不可易地生产，不可克隆，不可复制，其根本原因在于具有的资源垄断性，拥有的得天独厚的酿造环境。活跃的“微生物群”参与茅台酒的生产发酵，使得茅台酒的香气成分多种多样。为使它们不遭破坏，茅台集团将分散式燃煤烤酒改为集中式锅炉供汽烤酒，投资96万元购买安装高效麻石水膜除尘器与锅炉同步安装使用，2001年投资100万元安装了脱硫装置。